Både private virksomheder og offentlige myndigheder indgår flere og flere kontrakter om brug af it-løsninger. Det er der flere årsager til.
Generelt bliver flere og flere opgaver løst ved hjælp af it, fordi it-løsningen ofte er den mest rentable måde at løse opgaven på. Monopolbruddet på it-leverancer i den offentlige sektor forstærker denne tendens. De mange it-kontrakter kræver overblik over og ikke mindst styring af sammenhænge mellem de forskellige it-løsninger. Styringen bliver sværere og sværere, samtidig med at emner som sikkerhed og adgang til data gør det vigtigere end nogensinde, at man har styr på sine it-løsninger.
Langt de fleste danske virksomheder og myndigheder ejer ikke de it-løsninger, de bruger i deres opgaveløsning. I stedet køber de brugsrettigheder til løsninger, der ejes af it-leverandørerne. Det betyder, at løsningerne kun kan bruges på de vilkår, der er aftalt i kontrakterne.
Hvis der skal styr på it-løsningerne, skal der styr på kontrakterne. Kontraktstyring opererer på to niveauer:
Det strategiske niveau har til formål at styre en virksomheds eller myndigheds samlede portefølje af it-kontrakter, så de it-strategiske mål implementeres.
Det operationelle niveau handler om at styre den enkelte kontrakt, så de oprindelige forudsætninger for indhold og pris fastholdes.
Derfor er kontraktstyring vigtig. En virksomhed eller myndighed kan kun implementere sine strategier, hvis it-kontrakterne med leverandørerne indeholder bestemmelser, der omsætter virksomhedens eller myndighedens strategiske mål til virkelighed.
Ønsker man at styrke sin kontraktstyring, må man arbejde med både strategi, organisering, kontraktbestemmelser og opfølgning.
Første skridt er at udarbejde en it-strategi, der er formuleret i klare, virkelighedsnære mål, som kan omsættes til kontraktvilkår.
Når man står over for at anskaffe en it-løsning, må man samle input fra de ansvarlige for fx brugerne, drift, sikkerhed, arkitektur, økonomi/betaling og data for at sikre, at it-løsningen honorerer virksomhedens/myndighedens mål.
Det betyder, at repræsentanterne for virksomhedens eller myndighedens strategiske interesser skal identificeres. Der skal skabes en organisering, så de strategiske interesser bliver samlet, prioriteret og formuleret som vilkår. Organiseringen skal også sikre, at viden om kontrakten bliver overdraget fra anskaffelsesfasen til driftsfasen, så samarbejdet med leverandøren i driftsfasen hviler på de forudsætninger, der blev skabt inden anskaffelsen.
Kontraktbestemmelserne skal være klare og ikke anvende mere komplekse modeller, end de ressourcer, der afsættes til opfølgning, kan håndtere. Kontrakter, der bliver gjort over-komplekse for at sikre mod alt, er dyre og svære at arbejde med.
Opfølgning og samarbejdet med leverandøren bør koncentreres et sted i huset, som så har ansvaret for at koordinere input fra virksomhedens eller myndighedens strategiske interessenter.
Der er mange knapper, der skal skrues på. Til gengæld behøver man ikke skrue så meget for at blive meget bedre.