Mere frihed

En arbejdsuge på fire dage? Hvordan skulle det nogensinde være muligt?

Det spørgsmål har Pernille Garde Abildgaard mødt igen og igen, når hun som selvstændig konsulent har hjulpet en lang række virksomheder med at gentænke de indgroede arbejdsvaner, så medarbejderne oplever større frihed og balance i deres arbejdsliv.

Men det er faktisk muligt at vinde en ugentlig fridag ved at tage nye værktøjer i brug på arbejdspladsen og rette fokus på at fjerne uhensigtsmæssige arbejdsgange, dårlig mødekultur og andre tidsslugende faktorer.
– Vi har så sindssygt travlt i forvejen, så når nogen foreslår, at vi kan nå det samme på en fire dages arbejdsuge, kan det virke helt uoverskueligt. Det er jo svært nok at nå at lave sit arbejde på fem dage. Men det er muligt at vinde tid og dermed effektivitet, hvis man griber det rigtig an, blandt andet ved at minimere forstyrrelser, siger Pernille Garde Abildgaard.

Hun understreger, at den øgede produktivitet ved at arbejde mere effektivt i fire af ugens dage kun kan lade sig gøre, hvis man samtidig sørger for at restituere og slappe af.
– Noget af det, der ligger i en øget produktivitet, er behovet for restitution. Hvis du tror, du kan være mere produktiv hele tiden, gør du regning uden vært. For at udnytte potentialet skal der være en fysisk belønning i form af mere frihed eller en ugentlig fridag. Og når man omregner det, svarer det jo faktisk til 47 ekstra fridage om året, siger Pernille Garde Abildgaard og tilføjer:
– Men det mest utrolige er, at det ikke behøver at gå ud over produktiviteten. Du kan på samme tid tilgodese medarbejdernes trivsel og få virksomheden til at vokse, siger Pernille Garde Abildgaard.

Brænd hamsterhjulet

Med en baggrund som kommunikationsrådgiver og journalist har hun stiftet sin egen virksomhed Take Back Time, og i sommer udgav hun bogen ”Brænd hamsterhjulet” med en række cases fra de virksomheder, hun har hjulpet på vej. Og hendes mission er klar:
– Vi skal ikke finde os i, at tiden bliver taget fra os i lange, beslutningsløse møder, i uendelige mailtråde og i arbejdsprocesser, hvor man går to skridt frem og tre tilbage. Vi skal tilbageerobre kontrollen over vores egen tid og som minimum være bevidste om, hvornår den begynder at smutte fra os, siger Pernille Garde Abildgaard.

Hun har kendskab til flere end 20 danske virksomheder, der har valgt at indføre en fire dages arbejdsuge med en arbejdstid på mindre end 32 timer. De fleste af dem kan samtidig fremvise øget produktivitet og indtjening.
– Men det er vigtigt at understrege, at når jeg taler om effektivitet og øget produktivitet, så handler det udelukkende om at bruge det som et værktøj til at få mere fri. Det er ikke meningen, at man skruer op for effektiviteten og så får lagt endnu flere opgaver på sine skuldre. Den tid, man vinder, skal give mere plads til refleksion, restitution og fordybelse. Mere frihed, siger hun.

Hun forklarer, at der i en normal arbejdsuge – selv om vi har travlt – altid vil være nogle halve timer, hvor vi zoner ud og ikke er 100 procent effektive.
– En 37 timers arbejdsuge er en lidt falsk valuta for vores produktivitet. Hvorfor er det lige 37 timer, der angiver, at vi yder den værdi, som vi er sat på arbejdsmarkedet for at udføre? Det er kunstigt. I stedet for pælesidning og uhensigtsmæssige arbejdsprocesser kan man optimere sit arbejde og dermed frigive tid, som kan blive til mere fritid for medarbejderne, siger Pernille Garde Abildgaard.

De lavthængende frugter

I sin bog trækker Pernille Garde Abildgaard tråde tilbage til industrisamfundet og konstaterer, at de fleste lavthængende frugter i form af teknologiske landvindinger til at øge produktiviteten er ved at være plukket.

I videnssamfundet er det de menneskelige kompetencer, der er en mangelvare, og derfor er det hjernen og vores evne til udvikling, der skal i centrum, forklarer hun.
– Det bliver i højere grad vores evne til at sikre gode vilkår for vores hjerner, der bliver det allerstørste konkurrenceparameter for virksomhederne i de kommende årtier, siger Pernille Garde Abildgaard.

Set i det lys har coronakrisen og den langvarige nedlukning haft den positive sideeffekt, at det givet vores arbejdsrutiner en rusketur og været med til at åbne vores øjne for, hvordan arbejdslivet også kan se ud som kontoransat.
– Det har givet en tiltrængt mulighed for mange til at overveje, om vi har indrettet vores liv, som vi ønsker det, siger Pernille Garde Abildgaard.

Hun fremhæver, at de virksomheder, som allerede før coronakrisen havde indført en fire dages arbejdsuge og givet deres arbejdsprocesser og mødekultur et kritisk eftersyn, var et par skridt foran og generelt har klaret sig bedre gennem krisen.
– De metoder, som de havde udviklet over de seneste to-tre år, viste sig at være meget brugbare i et arbejdsliv, hvor vi alle pludselig var tvunget til mere hjemmearbejde, siger hun.

Lommer af fordybelse

En af de arbejdspladser, der har ladet forandringens vinde blæse gennem kontorlandskaberne, er Metronome Productions, som er Danmarks største tv-produktionsselskab med knap 200 medarbejdere.

På et personalemøde i august 2020 introducerede ledelsen projekt Superkraft, som skulle ændre på dårlige arbejdsvaner, fjerne forstyrrelser og give flere lommer af fordybelse i dagligdagen. Guleroden var en ekstra fridag om måneden.

Pernille Garde Abildgaard deltog i projektet som rådgiver og beskriver i sin bog, hvordan medarbejderne hos Metronome i dag har fået 10 ekstra fridage om året med fuld løn.

Omstillingen har krævet grundig planlægning sammen med en styregruppe bestående af lang række medarbejdere, og implementeringen af de nye initiativer er sket gradvist, så der har været tid til at teste og evaluere hver enkelt skridt mod mere frihed.

Et af de Metronomes vigtigste redskaber til at vinde tid er pomodoro-metoden, som benyttes af de fleste arbejdspladser med fire dages arbejdsuge. Kort fortalt går den ud på at arbejde koncentreret med én opgave ad gangen i 25 minutter uden forstyrrelser af nogen art og derefter holde fem minutters pause.

Hver dag mellem 10.30 og 11.30 har Metronome et såkaldt fokusbånd, hvor samtlige medarbejdere holder to pomodoros i streg. Der er ikke tilladt at lægge møder eller tale i telefon i det tidsrum. Metronome har også indført, at alle møder varer enten 25 eller 45 minutter og har en fast agenda, hvor man også gør det klart, hvem der har ansvar for at følge op på beslutninger.

Den løbende evaluering af projekt Superkraft viser overvældende opbakning fra medarbejderne. En af dem fortæller, at hun nogle gange føler, at hun når mere i den daglige fokustid, end hun normalt gør på en hel dag. Det er også blevet nemmere at italesætte, når møder bliver for sludrende eller mangler fokus.

Metronomes direktør Tina Christensen, der sparkede hele processen i gang, giver i ’Brænd hamsterhjulet’ tre gode råd til at andre, der vil i gang: Mod, tillid og vilje.
– Beslutningen er nem at tage, men svær at fastholde, når de gamle vaner kommer snigende. Derfor har det også været helt afgørende, at vi har etableret en bredt sammensat styregruppe med gode kompetencer, som har været villig til at bruge tid på projektet, siger Tina Christensen og understreger i bogen, at man ikke skal være bange for at begå fejl og justere på nogle tiltag, der måske ikke virker:
– Jeg tror på, at denne måde at arbejde på bliver fremtiden i alle organisationer.

Modstand mod forandring

Pernille Garde Abildgaard lægger dog ikke skjul på, at hun også har oplevet modstand blandt nogle medarbejdere mod så grundlæggende forandringer i arbejdslivet. Men frygten for det ukendte fordufter som oftest, når metoderne først tages i brug.
– Nogle medarbejdertyper er vant til, at en arbejdsdag fra 8-16 er den måde, de skaber værdi. Det er sådan, de er en succes på arbejdspladsen. Derfor kan der opstå en utryghed, når man piller ved de forudsætninger, og det er vigtigt, at det bliver håndteret i samtaler mellem kolleger og chef, så man skaber klare rammer for, hvad der forventes af den enkelte medarbejder, forklarer Pernille Garde Abildgaard.

Hun tilføjer, at det i mange år har været forbundet med prestige eller status at arbejde meget – også langt mere end 37 timer ugentligt, men at det billede er ved at krakelere.
– Det er sjældent, man møder en person, der siger, at de ikke har travlt. Det ligger i manges identitet, at vi er uundværlige på jobbet. Derfor kan det for nogle være svært at acceptere, at man kun arbejder fire dage om ugen. Det kan kræve lidt tilvænning, når man pludselig har mere fritid, men for dem, der har prøvet det og nu har en velfungerende fire dages arbejdsuge, er der ingen vej tilbage, siger hun.

Hun understreger, at den modstand, som hun i sin konsulentrolle har oplevet hos nogle medarbejdere, er blevet markant mindre efter coronanedlukningen, hvor de fleste har opnået nye indsigter i, hvordan man kan arbejde på andre måder.
– Mange kan jo se det fornuftige i et fleksibelt arbejdsliv, og det vil de fleste gerne holde fast i. Det er jo fjollet at holde i kø på motorvejen både morgen og eftermiddag, siger hun.

Drivkraften

Den væsentligste drivkraft for de arbejdspladser, der vælger at indføre en fire dages arbejdsuge, er ifølge Pernille Garde Abildgaard kampen om at skaffe de rigtige medarbejdere. Faktisk svarer over halvdelen af de virksomheder, som er med i hendes netværk, at det handler om rekruttering og fastholdelse af højt specialiserede seniormedarbejdere.

Og kampen er hård. For de små og mellemstore virksomheder kan ikke tilbyde lige så høje lønninger som de store virksomheder, og derfor er der brug for at gøre sig attraktiv på andre måder.  
– De mindre virksomheder giver jo stadig en god løn, men de kan måske ikke lige matche de sidste 5.000 kroner om måneden. Til gengæld kan de så tilbyde en ugentlig fridag. Og den byttehandel er der mange, der gerne tager imod, siger Pernille Garde Abildgaard, der understreger, at tanken om en fire dages arbejdsuge er noget, der har bred appel.
– Det tiltrækker ifølge både de unge, der gerne vil have tid til deres fritidsprojekter, børnefamilier, der konstant er presset på tid, og seniormedarbejdere, som måske kan se sig selv arbejde ti år mere, hvis de får mere fritid. Det er en kæmpe konkurrencefordel for de virksomheder, som kan indføre den model, siger hun.

Selvfølgelig er der en lang række virksomheder, der ikke umiddelbart kan gå fra fem til fire arbejdsdage om ugen eller vinde mere tid ved gennemlyse alle arbejdsprocesserne og skære fedtet fra. Det gælder først og fremmest frontlinjemedarbejdere som for eksempel butiksansatte, der skal betjene kunder, og buschauffører, som ikke bare kan køre en hurtigere rute.

Men på kontorvirksomheder – eller backenden, som Pernille Garde Abildgaard kalder det – er der gode muligheder for at gå i gang, og alle de danske arbejdspladser, hun har hjulpet til at indføre en fire dages arbejdsuge, har valgt at holde lukket om fredagen. Mange steder har man dog en vagt eller backup, der kan håndtere krisesituationer eller akut opståede behov hos kunderne.
– I forvejen er fredagen lidt en halv arbejdsdag, hvor der måske er morgenmad og fredagscafé. Så det er den nemmeste dag at undvære. En anden fordel er, at hver weekend bliver en forlænget weekend, siger hun.
Internationalt er billedet lidt anderledes. Her er der mere normalt, at man som afdeling eller team aftaler den dag på ugen, man holder fri.
– Men det har jeg endnu ikke set herhjemme. Så man kan næsten kalde det for den danske model, at hele virksomheden holder lukket om fredagen.

God timing

Og tiden er på de ansattes side netop nu. Med de nuværende flaskehalse og rekordlav ledighed står medarbejderne på mange danske arbejdspladser i en stærk forhandlingsposition til at bede om forandringer og skabe et mere fleksibelt arbejdsliv.
– Vi befinder os i en tid nu, hvor medarbejderen er konge, og hvor det er svært at rekruttere nye medarbejdere. Det vindue skal man bruge. Jeg ser det som et vendepunkt, hvor medarbejderne kan skabe et nyt arbejdsliv i fællesskab, siger hun.

Konkret opfordrer hun medarbejdere til at søge viden og information, snakke sammen om ønsker og behov, og forberede sig grundigt, før man går til ledelsen med nogle modeller for, hvordan arbejdsformerne kan forandres.
– Man kan godt starte i det må og bygge gradvist på. Det afgørende er, at medarbejderne får del i den produktivitetsforøgelse, de skaber. Helt konkret ved at sige, at hvis vi sparer to timer på at gøre vores møder mere effektive, så kan de skære to timer af arbejdsugen. Det kræver selvfølgelig gensidig tillid, så der ikke følger flere opgaver med for at udfylde den sparede tid. Restitution vigtig, siger hun.

Hun fremhæver pomodoro-metoden som en af de allerstørste øjenåbnere på mange arbejdspladser. Endnu mere de steder, der har indført kollektive pomodoros som på Metronome, hvor alle fordyber sig på samme tid og arbejder koncentreret i fællesskab.
– Når du har de her kollektive lommer af fordybelse, kan der opstå noget magisk, fordi bevidstheden om at skabe noget nyt sammen giver en ekstra fællesskabsfølelse på arbejdspladsen, siger Pernille Garde Abildgaard, der også opfordrer til at forbyde formiddagsmøder og bruge formiddagene til fordybelse eller svære opgaver, fordi hjernen fungerer bedst om morgenen.
– Og hvem kan sige nej til mindre fortravlede medarbejdere og større mentalt overskud i hverdagen, spørger hun.

I nattøj på arbejde

Personligt har hun taget turen fra kommunikationschef i By & Havn til selvstændig konsulent, og i den rolle gør hun sig umage for at holde sin kalender fri på bestemte tidspunkter, så der er plads til det uforudsete og de ting, hun godt kan lide at lave i sin fritid.
– Konkret har jeg én dag om ugen, hvor jeg ikke skal ud at præstere eller holde møder og foredrag. Det betyder helt lavpraktisk, at jeg ikke skal have makeup på, og at jeg i princippet kan sidde i mit nattøj og arbejde. Desuden blokerer jeg en eller to halve dage i kalenderen, hvor jeg kan arbejde uforstyrret og lukker mail og telefon ned. Jeg er meget bevidst om, at hjernen fungerer bedst om formiddagen, siger Pernille Garde Abildgaard.

Hendes egen bevæggrund for at engagere sig i opgøret med den tabte arbejdstid er et ønske om at tilbageerobre kontrollen over sin egen tid.
– Vi har ikke været gode nok til at stille spørgsmål ved, om en times møde kunne klares på 20 minutter, og vi har vænnet os til at modtage 100 mails om dagen. Vi går fra møde til møde og fra mail til mail. Vi driver rovdrift på hjernen. De ting skal vi forandre, så vi kan bruge vores energi på faglighed og fordybelse, siger hun.